若把国际学校当“企业”，有多少校长是合格的“经理人”？

Original 田菁顶思 2020-09-01

国际教育行业发展至今天，面临的最大危机可能不是缺地、缺钱、缺课程，而是缺校长。“在整个行业中，优秀的校长寥寥无几。”这是顶思多次与国际学校创始人沟通过程中被提到的一个话题。如果作为总舵手的校长基本能力不行，自负盈亏的国际化学校何谈可持续发展？那么，国际学校的校长基本能力是什么？高配能力又是什么？本次《思危集》，我们来谈谈“国际学校校长素养”。

文 | 田菁

编 | Luna

国际教育行业发展至今天，面临的最大危机可能不是缺地缺钱缺课程，而是缺校长。

“在整个行业中，优秀的校长寥寥无几。”这是顶思多次与国际学校创始人沟通过程中被提到的一个话题。在中国一千多所国际学校中，行业人士预估，合格的校长不超过十分之一。

并非是校长自身不努力不成长，并非是学校不想找优秀的校长，而是优秀的校长候选人太少太少。

当我们在畅想未来国际学校的模样时，各种理念的碰撞时，我们的灵魂是结伴同行的，可我们忽略了现实，这些美好的目标需要一个个有能力的人来执行落地。如果一所学校，作为总舵手的校长基本能力不行，那么自负盈亏的国际化学校何谈可持续发展？所以，“国际学校校长素养”，也成为我们《思危集》栏目关注与反思的话题。

今天，我们就来探讨，合格的国际学校校长，应该具备什么能力？

现阶段，国际学校校长普遍存在什么问题？

与国际学校的性质一致，国际学校的校长有几大来源。一是从公立学校转岗；二是从传统民办学校转岗；三是从大学转岗。国际学校在中国的发展尚浅，在学校的管理运营上并不像其他行业那样有传承有借鉴。

不论是从哪一来源成长为校长的，都有一定的劣势。具体观察到以下几种情况：

校长的双语和跨文化沟通能力欠缺

双语是国际学校的特色之一，不会英语，纯靠翻译的校长，在日常工作中的效率一定没有那些具备双语能力的人高，至少在领导和管理外籍教师团队时存在障碍。

另外，很多公立学校出身的校长，大多数没有海外求学的经历，没有跨文化教育背景，对理解国际课程和学科素养提出了挑战。

不擅长资金管理

无论一所学校的管理机制是什么，财务管理是校长的基本职能之一。无论是什么机制下的校长责任制，校长若不懂得资金的投入与产出管理，极有可能造成资金漏洞的危机。背后有投资人的，则容易与投资人发生分歧出现矛盾。学会如何“烧钱”，极其考验校长的财务管理能力。

学术和管理能力无法兼有，总有一个不专业

从学术上看，不乏有些校长是从行政岗晋升到校长一职的，或许在品牌、人力资源等职能管理方面，积累了经验。但在学术教学方面，就比不上那些有过一线教学经验的校长。然而对一个创校校长而言，课程建设是非常关键的。

换个角度再追问，一个校长学术能力突出，可以把一个学生教得好，把一个班级教得好，但整个学校能搞得好么？其实也不然。

我们看到，业界有不少自身能力强的校长，经常出现在各大行业活动中发表演讲，给行业同仁带来一些观点和启发，但反观其所在学校，并未跻身第一梯队。当然，一部分校长是有心无力，想管管不好，还有一部分校长是根本无心学校管理，而是借助学校平台，成了一名“媒体型”校长。

高估资源迁移的能力

现在很多国际学校都开始挖原公立名校的校长出山，这时我们又要打个问号，公办教育圈和国际教育圈的经验，能够很好地通用吗？

那些从公立学校转过来的校长，其实在公立学校内的资源，在一定程度上并不适用于民办学校。

再者，公立学校中校长的话语权占据主导地位，然而，民办学校是以家长等消费者为中心的。这些公办出身的国际学校校长，怎么适应这些以“服务”为导向的办学，也是一个问题。

校长的基本能力要求是什么？

回答这个问题，我们先看看校长有哪些属性类型。根据顶思《2019国际学校薪酬和教师发展报告》调查发现，从决策机构设置来看，目前国际学校内部管理体制主要分为6种类型：

● 董事会领导下的校长负责制

● 理事会领导下的校长负责制

● 校长负责制（学校举办者为公民个人或学校规模较小）

● 教育集团统筹下的校长负责制

● 校长主持下的校务委员会制

● 党委（总之或支部）领导下的校（院）长负责制

无论是哪种类型，校长都担当着执行角色，就好比是企业里的高级经理人，需要具备良好的领导力。作为一所国际学校的校长，基本职责内容包含这些：

● 负责学校的战略发展规划、年度工作计划、整体运营

● 负责学校的课程管理、教学管理、教师管理、学生管理、招生管理

● 负责学校与海内外学校，组织联络

● 负责教师的招聘、管理、培训及考核

当然，学校的开办阶段不同，对校长会有不一样的要求。如果是新建校，普遍要求校长在宣传招生上有特长，有参与和组织新建校的经验。如果是成熟校，校长的运营和管理经验则更为重要。

那么，成为一名合格的校长，基本条件有哪些呢？

先放上某招聘网站上放出的10万-15万元月薪级别的国际学校校长招聘广告，感受下基本要求。

某招聘网站发布的国际学校校长任职要求

再多看一些招聘广告的任职要求，基本可以总结出那些能够胜任国际学校校长的人选，需要具备的三项基本能力：

语言能力

就国际学校而言，语言能力是一个校长首先要必备的基本能力。从管理和运营角度而言，国际学校的人员构成中，必然是有外籍员工的。如果校长无法与这些外籍员工沟通，外籍员工管理会成为很大一个问题。

学术管理能力

主要是教学质量管理，校长需要负责教学评估、教师发展、学生发展、课程设计、教学创新等多方面。

比如，校长需要了解国内外不同的教学评估方式与利弊，国外优秀课程设计如何本土化，自己的学校在哪些方面可以进行教学创新等。这项能力必须得具备国际化视野。

运营管理能力

就这点基本要求，相较于公立学校校长，国际学校校长更像是一名“职业经理人”。只懂学术教学管理的校长，一定不够。

合格的国际学校校长，在学术管理能力和运营能力上必然要平衡发展。擅长现代化的管理模式，才能在民办教育市场化竞争环境保持住竞争优势。

校长高配能力

舍得花钱打造高忠诚度的自有教师团队

说完校长需要具备的基本能力，接下来在运营管理能力里面，重点拆分出一个高配能力：教师团队的打造。

因为教师团队的打造，在我们看来是行业发展命脉。校长自己不懂学术教学，那或许还可以通过打造教学团队，来弥补自己这方面能力的不足。

而前提条件，就是校长得找到这样的最佳人选，组成以自己为核心的王牌团队，而这就属于其管理人才的高配能力。

可是，现阶段国际教育界普遍存在的问题，是什么呢？

2016年中国各级各类学校的教师数量超过了1500万人，而截止2018年9月，全国国际学校在职教职工人数只有10万多人。相比公立学校，国际化学校的教师池非常小，这意味着，现有的国际教师存量，很小很小。

然而，2018-2019和2019-2020学年，预计还将有97所国际学校落地招生，大多数学校在创校初期，基本就是靠挖人。可是挖来挖去，就是这么几个人。顶思跟许多学校打交道，经常就遇见，不到半年，这个人的title就已经变了。

经过培训，才能得到好师资，这是任何行业生存发展的最基本道理。尽管是众人皆知的苦恼，也没人愿意花钱培训师资，因为发现，花了钱培训完教师，这些人却被挖走了或跳槽了，导致竹篮打水一场空，最后形成了谁都不愿意去给“教师培训”买单。

所以，整个行业似乎进入了一种恶性循环，教师存量市场太小、流动太快、师资匮乏，这是所有国际学校面临的办学危机之一。

针对教师团队组建危机，校长必须梳理清楚，教师来源和教师离职原因，最后就是清晰认识到，靠挖人解决不了根源问题，如何培养忠诚度非常高的教师，才是结症之道。

据《顶思2019国际学校薪酬和教师发展报告》，目前国际学校的教师流失率达到了20%左右。

教师离职原因有四大方面，一是职业发展，二是薪酬待遇，三是企业文化或校园文化不认同，四是工作压力、绩效考核压力。

图源：《2019国际学校薪酬和教师发展报告》

可以说，所有国际学校都共同面临着教师离职挑战，少数集团学校稍有优势。因为教师这个工种，本身就是“慢”节奏。无论一个老师，在小学校还是大学校，可能是做同样的事情。

任何一所学校都无法像别的企业一样无限制的扩张，只有少数大型学校或集团可以扩张多个分校，其提供的发展空间，相对比单体校而言，高一些。

那么，这是不是意味着，小学校就只能面临着好老师被挖角的命运吗？其实不然，行业内师资相对稳定的小学校自然也有不少，其中一个很大的原因是这些学校给教师带来的荣耀感超过了其他需求。

这种荣誉感是什么呢？校长怎么给到这种荣誉感呢？

顶思研究发现，71%的教师是因为职业发展有限而选择了离职，在四大离职原因排在了首位。似乎可以这么去想，这种“荣誉感”，有没有可能与职业发展相关联。

当然，现在还没有直接相关的数据去支撑这个观点，不过校长在“荣誉感”这个问题上，依然可以从一线教学团队和中层管理团队的构建上，去寻找答案。

首先，是一线的教学团队。改进的最好方式就是给予教师发展提供更多支持。好老师可遇不可求，指望别人帮你培养捡现成的“好老师”，还不如加大力度内部培养，自然这样的教师忠诚度也会高。

教师发展可以通过观摩课堂、校内课程、参加会议、同行学习、行为研究、导师辅导、观察模仿、线上学习等方式，这些方式不仅是一个学校该予以重视的，也应该是校际间互动沟通的方式。

其次，是中层管理团队。学校是否能给到教师一个清晰的职业发展路径，或许也是荣誉感来源之一。

教师发展的常规路径主要包括教学管理、学生辅导、行政管理和综合管理等，其中学校的教学管理层，一般都是从一线岗位上升过来的。

如：

教务——教学——教研

学科教师——骨干教师——教研组长——学科负责人——学术负责人

德育老师——生涯规划——升学指导老师——升学指导主任

给到教师团队清晰的职业发展理念，加之配套升级的薪酬体系，这是所有校长，应该具备的架构能力。

目前，国际学校的教师有三大来源。一是海归人才加入，二是公立学校转过来的，三是其他行业或教育培训机构转过来的。

三个来源渠道，各有利弊。稍有资历的老教师，在眼下存量是非常小的，所以学校高层不要寄希望靠挖人来解决困局，而是加大力度培养自己忠诚度高的教师团队。那些靠挖墙角过来的老师，说不定哪天又被人挖走了，毕竟发展迅猛的国际学校行业，谁又能确保下一个金主爸爸不比你更厉害呢？

当下，无论是内部探讨还是行业活动，大家都在探讨要建设一所所优质校，怎样建设优质校。其实，最关键的在于学校领导者是否具有卓越的领导力，能否领导自我、领导他人、领导业务。伴随着现代社会对决策者提出的决策要有及时性、复杂性、系统性等挑战，以校长为代表的国际学校管理者，从基本能力到重要能力的诉求，都仍需要步步耕耘。

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